„Þar eru leið­togar sem virðast hafa eitt­hvað extra“

Krísurnar geta verið af alls kyns toga.

„Til dæmis falleinkunn trekk í trekk í könnunum eða að viðskiptavinir séu ekki að koma til okkar, tekjufall og svo framvegis,“ segir Eyþór og bætir við:

„Þegar það er krísa er gott tækifæri til að skoða hvað við erum sátt við og hvar eru tækifæri til að bæta úr hlutunum. Enda hafa rannsóknir sýnt að þar sem vinnustaðamenningin er góð, næst meiri árangur hvað varðar arðsemi, skilvirkni mælist betur, starfsánægja meiri, tjón færri og svo framvegis.“

Í dag og á morgun fjallar Atvinnulífið um vinnustaðamenningu og þá sérstaklega hvaða atriði þarf til af hálfu stjórnenda, þannig að vinnustaðamenning geti orðið mjög sterk.

Svo margt sem hefur áhrif

Áður en lengra er haldið, er ágætt að rýna í nokkur atriði sem hafa mjög mótandi áhrif á það hvernig vinnustaðamenning mótast.

Sem dæmi nefnir Eyþór þau áhrif sem mismunandi launakerfi geta haft.

„Þar sem það er einstaklingsbónuskerfi er þekkt að hver og einn er bara að vinna í sínu. Þar er fólk ekkert endilega að hjálpast að eða að vinna í teymum. Það sama gildir um launakerfi þar sem það er einn stór pottur en sá fær mest sem stendur sig best. Þessi launakerfi eru vel þekkt í sölumennsku og í svona umhverfi mótast auðvitað ákveðin menning.“

Þá segir Eyþór mikinn mun á því hvort verið sé að ala á samkeppni- eða árangurmenningu.

„Samkeppnismenning getur verið góð en líka þýtt að við erum alltaf að reyna að vera best í öllu, betri en einhver annar, burtséð frá því hversu góður sá aðili er. Árangursmenning þýðir hins vegar að við erum að reyna að vera betri í því sem við erum að gera, sem aftur auðveldar okkur að vinna með öðrum eða í hópum.“

Alltaf hafi dagleg stjórnun síðan mikil áhrif á það, hvernig vinnustaðamenning ríkir.

„Mistök gerast alls staðar, en það hvernig tekið er á mistökum segir mikið til um menninguna,“ segir Eyþór og bætir við:

Er bara rætt um hvað fór úrskeiðis og hverjum það var að kenna? 

Eða eru opnar umræður um hvernig hægt er að læra af mistökunum og haldið áfram þaðan?“

Þar sem refsað er og skammað fyrir mistök, leiðir oft til þess að fólk hættir að þora að segja frá.

„Sem leiðir okkur þá að samskiptum innan vinnustaða og hvernig þau eru. Ef fólki er aldrei hrósað fyrir vel unnin störf eða ef fólk upplifir samskipti ekki uppbyggileg og opin á vinnustað, er hætta á að mórallinn verði í samræmi við það.“

Þá skiptir máli hvernig starfsfólk upplifir traust.

„Það hvort fólk hefur frelsi til að ákveða sjálft hvernig það gerir hlutina eða hvenær, er allt annað en að starfa í umhverfi þar sem þér er fyrst og fremst ætlað að hlýða og fylgja eftir því sem sagt er.“

Enn eitt dæmið má nefna er hvort vinnustaðir séu stórir eða litlir, hvort þar starfi ólíkar kynslóðir eða fólk frá mörgum löndum.

„Það sem virkar best, hvort sem verið er að tala um fjölmenningarsamfélag innan vinnustaðar eða ólíkar kynslóðir sem eru að vinna saman, er einfaldlega það að sýna hvort öðru umburðarlyndi og skilning,“ segir Eyþór og bætir við:

„Við þurfum að gefa hvort öðru rými til þess að vera ólík, taka tillit til hvors annars og ræða opinskátt um það sem virkar vel en hvað við getum gert betur. Stóra málið er síðan að vanda okkur í því að gera það sem við sögðumst ætla að gera. Að vera þau sem við viljum vera.“

Harðduglegir og heiðarlegir stjórnendur

Eyþór segir marga vinnustaði hafa farið í það verkefni um og uppúr 1990 að skoða hver gildin sín væru og því tengt, hvaða vinnustaðamenningu vilji væri til að ríkti innan fyrirtækja eða stofnana.

„Það má segja að saga gildanna sé sú að um 1990 var gerð stór rannsókn á vinnustöðum sem sýndi muninn á þeim bestu í samanburði við þá næstbestu, því þar kom í ljós að munurinn lá fyrst og fremst í því að þeir bestu voru með skýr gildi og sterka vinnustaðamenningu,“ segir Eyþór og bætir við:

„En það kom líka í ljós að það sem einkennir vinnustaði með sterka vinnustaðamenningu eru sterkir leiðtogar sem settu tóninn með fyrirmyndar hegðun og góðri framkomu.“

Sem dæmi nefnir Eyþór Nelson Mandela.

„Hann var þekktur fyrir það að leita aldrei af sökudólgi ef eitthvað misfórst, heldur alltaf að leggja áherslu á hvað væri hægt að læra af mistökum. Hann horfði líka til þess hvað gæti sameinað fólk og eflt liðsheildina. Til dæmis lagði hann ofuráherslu á rugby-liðið í Suður Afríku. Sem var nokkuð sterkt hjá því í liðinu kepptu saman bæði hvítir og svartir og stemningin í kringum liðið var því leið til að sameina fólk.“

Lengi vel var það þó algengt að þegar að stjórnendur vildi breyta gildum eða bæta úr menningu, þá ákváðu þeir sjálfir hvernig menningin ætti að vera.

„Stjórnendahóparnir voru þá að fara upp í sveit í stefnumótun og að búa til gildin. Í dag er fólk meira farið að átta sig á því að ef ætlunin er að gildin og breyting á vinnustaðamenningu á að skila árangri, þurfa allir að koma að borði. Starfsfólk þarf því að vera í samtalinu en ekki aðeins stjórnendurnir að segja starfsfólkinu hvernig hlutirnir eigi að vera,“ segir Eyþór og bætir við:

„Því það er betur heima setið en farið af stað, ef ætlunin er að innleiða eitthvað sem ekki á að fara eftir eða er í samræmi við það hvernig staðan er í raun.“

Sem dæmi nefnir Eyþór veitingastað þar sem yfirlýst stefna er að þjónustan snúist fyrst og fremst um að gleðja viðskiptavininn.

„Ef stjórnunin er hins vegar þannig að fólk er alltaf skammað ef eitthvað kemur uppá, myndast kúltúr sem fljótt tekur alla gleði í burtu. Sem aftur þýðir að það að eiga fyrst og fremst að gleðja viðskiptavininn er hægara sagt en gert.“

Að stjórnendur séu fyrirmynd er alltaf mikilvægt hlutverk.

„Opin og heiðarleg samskipti hafa lítið að segja sem gildi ef forstjórinn sjálfur er neikvæður í tali eða jafnvel tamt að baktala fólk og svo framvegis.“

Víða sé menning og stjórnun hins vegar virkilega góð og í fínu lagi.

„Þetta snýst samt svolítið um að rýna í það reglulega hvort við séum sátt við það hver við erum og hvað við séum að gera, eða hvort það séu tækifæri til staðar sem við viljum bæta úr. Það er líka staðreynd að fólk er í vaxandi mæli að velja sér vinnustaði sem það telur vera að gera eitthvað af viti í þessum málum og að gildi fyrirtækisins séu í samræmi við gildi fólksins sjálfs.“

Þá segir hann það athyglisvert að í fyrrgreindri rannsókn hafi niðurstöður líka sýnt eitt mjög einkennandi hjá þeim fyrirtækjum þar sem vinnustaðamenningin mældist sérstaklega sterk.

Þar eru leiðtogar sem virðast hafa eitthvað extra og það sem einkennir þessa leiðtoga er að þetta eru fyrst og fremst stálheiðarlegir traustir, hreinskilnir og harðduglegir stjórnendur, sem eru tilbúnir til að vinna að heilindum að því að byggja upp opin og gagnsæ samskipti, finnst frábært að vinna með öflugu fólki og sýna ákveðna auðmýkt og hógværð í starfi.“