„Hann eyði­leggur alltaf alla stemningu um leið og hann kemur“

Sigríður segir þögla herinn reyndar ekki aðeins að finna í atvinnulífinu. Hann sé út um allt: Í samfélaginu, í fjölskyldum, vinahópum og víðar.

Og þessi þögli her er nokkuð fjölmennur.

„Þögli herinn er samt svo ósýnilegur og það sem gerir þetta enn erfiðara er að fólk áttar sig oft ekki á því að það tilheyrir honum sjálft. Ég hef oft upplifað það á mínum vinnustofum að einhver starfsmannanna og jafnvel stjórnendur standa upp og segja: Ég er greinilega búin að vera í þögla hernum í mörg ár en án gríns, ég hef bara ekkert pælt í því.“

Í dag og á morgun fjallar Atvinnulífið um þögla herinn og hversu áhrifaríkt það er að virkja hann og hvernig það er hægt.

Enginn þorir að segja neitt

Sigríður segir mikilvægt að virkja þögla herinn til góðra verka og ein leiðin til þess sé að virkja þennan hóp innan vinnustaða.

„Að valdefla þennan hóp innan vinnustaða getur haft gífurlega mikil og jákvæð áhrif, bæði á líðan starfsfólks og árangur sem næst í rekstri. Það góða er þó að með því að valdefla starfsfólk þannig að það þori að setja sín mörk og stíga út fyrir þann ramma sem þögli herinn byggir á, er þetta sama fólk líklegt til að setja sín mörk annars staðar í samfélaginu.“

Til dæmis andspænis umræðum fjölmiðla, þar sem oft er talað um að háværustu raddirnar komist best að á meðan þögli herinn haldi sig til hlés.

Þó jafnvel mun fjölmennari en háværustu raddirnar og á algjörlega öndverðu meiði.

Sama er upp á teningnum í fjölmörgum fjölskyldum og vinahópum. Þögli herinn getur verið alls staðar.

Það sem Sigríður segir svolítið einkennandi við þögla herinn er að þau vandamál sem hann stendur frammi fyrir, hafa í flestum tilfellum verið til staðar í mörg ár.

Þögli herinn er ekki alltaf mjög sýnilegur á vinnustöðum en getur verið afar fjölmennur og fólk áttar sig jafnvel ekki á að það er í honum..

Þögli herinn er sannarlega þögull, en hann ástundar samt ekki hernað.

Þögli herinn bíður bara átekta, forðast að ávarpa vandamál, lætur hluti yfir sig ganga, pirrar sig gjarna á hlutunum og talar um þá í vel völdum hópi á bak við tjöldin.

Allt þetta stuðlar að óþarfa sóun. 

Sigríður sérhæfir sig í að fræða og valdefla þögla herinn á vinnustöðum og oftar en ekki rekst hún þá á að einhver einstaklingur, eða einstaklingar, hafa komist upp með að ýmist sýna af sér slaka frammistöðu, neikvæða hegðun eða fara ekki eftir settum reglum eða verklagi.

„Í langflestum tilfellum eru þetta starfsmenn sem hafa unnið lengi á vinnustaðnum og eru kannski orðnir frekar heimaríkir. Sem á auðvitað ekki að líðast, því það er ekki vald sem neitt á að geta tekið sér í starfi,“ segir Sigríður og bætir við:

,,Stundum eru það jafnvel stjórnendurnir sjálfir sem eru vandamálið og þá þarf að vinna úr þeirri stöðu. Því með því að virkja þögla herinn til góðra verka verður fólk sjálfbærara um að eiga í opnum, heiðarlegum og hreinskiptum samskiptum, bæði starfsfólki og starfseminni til heilla.“

Hverjir eru í þögla hernum?

Sigríður segir vinnustaði almennt alla vera með þögla herinn innanborðs hjá sér. Hann getur þó verið missýnilegur og misstór.

„Þögli herinn er alls staðar og hann er yfirleitt þéttskipaður öflugu, góðu og heiðarlegu starfsfólki sem sér að eitthvað er ekki í lagi á vinnustaðnum þegar kemur að hegðun, frammistöðu, þjónustu eða árangri, en á það sameiginlegt að aðhafast ekki neitt,“ segir Sigríður og bætir við:

Fyrir vikið komast örfáir einstaklingar upp með að óviðeigandi hegðun eða óviðunandi frammistöðu, sem dregur úr vellíðan og árangri. 

Dæmin geta verið margvísleg en hegðun þögla hersins er alltaf eins: Hann aðhefst ekkert, þar sem fólk annað hvort velur að segja ekkert eða þorir því ekki af hræðslu við viðbrögðin.“ 

Sigríður segir þetta hins vegar mjög áhrifamikinn hóp.

„Það sem skiptir samt máli að skilja er að þögli herinn getur haft miklu meiri áhrif til góðs en hann sjálfur áttar sig á. Þess vegna finnst mér í rauninni best þegar ég er með vinnustofur eða þjálfun um þögla herinn, að það sé þjálfun sem er ekki aðeins fyrir stjórnendur, heldur allt starfsfólk. Því þegar allir fara í gegnum sömu þjálfun og eru á sömu blaðsíðu er leiðin að úrbótum mun greiðari,“ segir Sigríður.

„Mín reynsla er reyndar sú að oft byrja ég vinnu með fyrirtæki eða stofnun og er þá aðeins í stjórnendahópnum. Þegar á líður vinnuna og stjórnendur eru farnir að átta sig betur á því hvernig þögli herinn er alls staðar og hversu áhrifaríkt það getur verið að virkja hann til góðra verka, þá er ég oftar en ekki beðin um að halda sama erindi fyrir restina af starfsfólkinu.“

Nokkur dæmi um vandamál

Næst er að skilja betur, hvers konar vandamál leiða til þess að þögli herinn er til staðar, en velur að sitja hjá.

Af Sigríði að heyra er ljóst að af nægu er að taka. Svo mörg eru dæmin og algeng á vinnustöðum.

„Maður heyrir sögur sem eru allt frá því að vera „Hann eyðileggur alltaf alla stemningu um leið og hann kemur,“ yfir í sögur eins og „Það er borin von að biðja hana um þetta, hún bara vill ekki nota þetta,“ segir Sigríður og útskýrir sem dæmi.

Hegðun starfsmanns getur verið þess eðlis að starfsfólki líður ekki vel í návist viðkomandi, til dæmis vegna þess að viðkomandi nálgast hlutina alltaf með neikvæðum formerkjum, lætur hluti fara í skapið á sér, beitir fýlustjórnun eða sýnir hroka.

„Þessi hegðun getur leitt til þess að fólk er nánast hrætt við að mæta í vinnuna vegna þess að það vill helst ekki rekast á viðkomandi. Hræðist það jafnvel að fá tölvupóst frá viðkomandi eða að eiga í nokkrum samskiptum við viðkomandi,“ segir Sigríður og bætir við:

„En það sem verra er, er að sá sem telst vera vandamálið er oft ekki að gera sér grein fyrir því sjálfur. Þá er og jafnvel um að ræða hegðunar- eða frammistöðuvanda sem hefur liðist svo árum skiptir innan vinnustaðarins en aldrei verið ávarpað við viðkomandi, þannig að það er ekki nema von að manneskjan átti sig ekki á þeim neikvæðu áhrifum sem hann eða hún hefur á bæði líðan fólks, vinnustaðarmenningu og árangur, en ekki síst hvernig ómeðhöndlaður hegðunar- eða frammistöðuvandi dregur úr trúverðugleika viðkomandi og gerir fólki erfiðara fyrir að bæði treysta og virða manneskjuna“.

Breytingar, svo sem á hugbúnaði eða verklagi eru mjög gjarnan uppruni vandamáls. Þar sem einhver einn starfsmaður, oft einhver sem hefur unnið á vinnustaðnum lengi, neitar að fara eftir því verklagi eða nýta það kerfi sem er verið að taka í notkun.

„Ég man til dæmis eftir einni vinnustofu með fjölmennu fyrirtæki, þar sem við vorum búin að vera að ræða þögla herinn. Í lokin stóð ein manneskja upp og viðurkennir fyrir hópnum: Vá, ég er að fatta að ég hef verið vandamál, því ég hef alltaf þráast við að nota Teams… ….. og uppskar síðan mikið lófatak í salnum,“ segir Sigríður og bætir við: 

„Hún sagði svo við samstarfsfólkið að frá og með deginum í dag væri Teams nýji besti vinur hennar og spurði hópinn hver væri til í að hjálpa sér. Það stóð ekki á aðstoðinni“.

Sigríður nefnir líka dæmi, þar sem starfsmaður neitaði að fara eftir nýju þverfaglegu verklagi og lýsti því bara yfir að „svona hefði viðkomandi alltaf gert þetta“ og þetta atvik olli nokkurra daga stoppi á verkefnum með tilheyrandi tapi á bæði vinnustundum og fjármunum.

„Þannig að vandamálin eru oftast hegðunar- eða frammistöðutengd og það er svo mikil sóun því hvoru tveggja hefur bein áhrif á bæði vinnustaðarmenninguna og rekstrarafkomu.“

Loks nefnir Sigríður enn eitt dæmið sem víða er þekkt og hún upplifði eitt sinn sjálf í starfi.

„Vinnandi í mannauðsmálum um árabil, hef ég oft staðið fyrir reglulegum viðhorfskönnunum starfsfólks. Í eitt skiptið ákvað ég að bæta við ábendingarreit og kalla eftir endurgjöf frá starfsfólki um það, hvað við stjórnendurnir gætum mögulega gert betur,“ segir Sigríður.

Í þeim svörum sem bárust, er eitt sem mér er alltaf mjög minnistætt. Því þar sagði einn starfsmaðurinn einfaldlega: 

Viljiði plís reka fólk sem nennir ekki að vinna vinnuna sína.“

Sem já, er þá enn eitt dæmið um vandamál á vinnustað, þar sem fólkið í þögla hernum veit upp á hár hverjir koma sér undan verkefnum og vinnu, en sem fyrr: Þorir ekki að segja neitt, jafnvel þó verkefni og ábyrgð viðkomandi lendi á þeim sjálfum og auki þar með álag og vinnu á þeim.

Valdeflingin

Sigríður segist vinna að þessum málum með bæði einkageiranum og hinu opinbera, því þessi mál komi alls staðar upp.

„Stjórnendur í opinbera geiranum eiga það stundum til að veigra sér við að taka á málum því þeir séu bundnari af lögum og reglum. Ég hef þá sýn að það sé ekki síst í opinbera geiranum sem er mikilvægt að hafa hugrekki til að ávarpa málin og ganga í að leysa úr hnútnum.“

Og Sigríður bætir við:

„En það byrjar allt með því að hafa hugrekki til að setja mörk og veita fólki endurgjöf um leið og eitthvað kemur upp. Helst samdægurs. Við erum heldur ekki að tala um að höggva á hnúta, heldur að leysa úr þeim. Og það gerist ekki á einum degi, því breytingarhegðun tekur langan tíma og þannig vinn ég að málum með vinnustöðum.

Þannig segist Sigríður í flestum tilfellum byrja á því að vera með vinnustofu, þar sem hún fræðir fólk um þögla herinn, einkenni hans og hvernig hægt er að brjótast úr honum og virkja hann til góðra verka.

„Á þessum vinnustofum erum við að vinna með að opna huga og hjarta fólks. Auka meðvitund þess um sjálft sig og áhrif sín á vinnustaðarmenninguna. Og oft gerast ótrúlegir hlutir strax þarna því starfsfólk og stjórnendur líka, eru oft að átta sig á alls konar málum, jafnvel því að vera vandamál sjálf, sem enginn vill auðvitað vera. Þarna pælum við í alls konar hlutum og byrjum að æfa okkur, förum aðeins dýpra í mörkin.“

Næst er það að læra að setja mörkin.

„Þegar við lærum að setja mörkin, lærum við ákveðna aðferðarfræði í því hvernig best er að veita endurgjöf. Þar fáum við verkfæri til að bæði hlusta og taka samtölin.“

Stundum segir Sigríður þörf á því að gefa sér góðan tíma í nákvæmlega þennan hluta vinnunnar.

Ég býð til dæmis upp á handritasmiðjur, en þá vinnum við að því að búa til setningar og handrit að því hvernig einstaklingur í þögla hernum, hlýtur þjálfun í því að þora að taka af skarið.“

Sigríður segir þessa valdeflingu síðan ná langt út fyrir aðeins vinnustaðinn.

„Segjum sem svo að þú sitjir á foreldrafundi í leikskólanum og þar er hávær en fámennur hópur, jafnvel aðeins einn einstaklingur, að kvarta yfir einhverju. Á meðan orðræðan fer fram, situr þögli herinn og segir ekkert því fæstir nenna að standa í einhverju orða skaki við annað fólk. 

En viti menn: Ef einhver í þögla hernum hefur hlotið þjálfun til þess að þora að segja eitthvað, eru viðbrögðin oftar en ekki þau að sjá fullt af andlitum fara að kinka kolli til samlætis. 

Þetta er oft byrjunin á því að virkja þögla herinn til góðra verka, þannig að einn einstaklingur eða fámennur hópur nái ekki að valta yfir meirihlutann.“

Annað dæmi segir Sigríður alltaf ofarlega í huga sem gott dæmi um það, hvað valdefling getur leitt af sér.

„Ég var eitt sinn að vinna með fyrirtæki þar sem ætlunin var að stjórnendur myndu í kjölfar vinnunnar, taka á ákveðnu máli sem sneri að hegðun eins starfsmanns sem var frekar stuðandi og oft þannig að samstarfsfólkinu fannst eins og það væru allar hugmyndir slegnar út af borðinu nema hans eigin og svo framvegis. Þessi starfsmaður stóð í raun og veru í vegi fyrir nauðsynlegri þróun á starfseminni til að verða hreinlega ekki undir í samkeppni.“

Áður en að því kom að stjórnendurnir settust niður með viðkomandi, var málið hins vegar leyst.

„Það sem gerðist var að annar samstarfsaðili viðkomandi einfaldlega ákvað að nýta sér verkfærin frá vinnustofunni og taka af skarið og ræða málin á jákvæðum nótum, eins og búið var að kenna. Og það sem stóð uppúr í því samtali var að sá sem taldist vera ,,vandamálið,“ kom alvegaf fjöllum því hann var svo langt frá því að átta sig á því hvernig samstarfsfólkið var í raun að upplifa hann. Því sjálfum fannst honum hann svo opinskár og hress og hugmyndaríkur, en sá ekki þá hegðun hjá sjálfum sér að öðrum fyndist hann jafnvel valta yfir annað fólk og standa í vegi fyrir umbótum og þróun.“

Það sem Sigríður segir gerast með valdeflingunni er má segja eftirfarandi:

„Þá hættum við að samþykkja eitthvað sem á ekki að líðast, heldur tökum á því með því að setja skýr mörk. Og því betri sem við verðum í því, því minni líkur eru á að einhver einstaklingur komist upp með hegðun eða frammistöðu sem á ekki að líðast, að minnihluti valti yfir meirihlutann eða að baknag eða undirróðursstarfsemi þar semenginn þorir að segja neitt og enginn nennir að standa í einhverjum leiðindum.“

Að valdefla starfsfólkið nær þannig að vera góð leið til að byggja upp mun heilbrigðari og jákvæðari vinnustaðamenningu.

Því fyrr sem farið er í þessa vinnu, því betra.

„Mín reynsla er sú að þegar stjórnendur hafa hugrekki til þess að leggja í stað í þessa vinnu, svona menningarferðalag innan vinnustaðarins, þá er líka verið að tryggja að ákveðin meðvirkni nær ekki fram að ganga innan vinnustaðarins. Því valdeflingin leiðir til þess að um leið og einhver ætlar að vera með hegðun eða frammistöðu sem ekki á að líðast, þá er einfaldlega tekið á því strax í upphafi. Sem er auðvitað betra fyrir alla,“ segir Sigríður og bætir við:

„Þar sem þögli herinn er ekki aðeins virkjaður til góðra verka, heldur hver einasti starfsmaður áttar sig betur á ,,Já ég hef rödd“ og að það að nýta þessa rödd geti haft svo ótrúlega mögnuð og jákvæð áhrif og miklu betri en þau að tilheyra þögla hernum sem ekkert segir. Þá erum við líka farin að setja fókusinn á styrkleika og heilbrigð samskipti sem leiða af sér betri líðan starfsfólks og meiri árangur í víðu samhengi. “