Mennskan í um­róti felst í vönduðum vinnu­brögðum

Í september 2026 bárust Vinnumálastofnun sex tilkynningar um hópuppsagnir sem náðu til 181 starfsmanns. Áhrifin ná þó miklu lengra en bara til þeirra sem missa starfið.

Hugsum okkur vinnustað þar sem hópi starfsfólks hefur verið sagt upp. Að loknum uppsagnarsamtölum hittir stjórnandinn fólkið sem heldur áfram og hvetur það til að horfa fram á við.

Einn veit hins vegar ekki hvaða verkefnum hann á að taka við. Annar er að kveðja náinn samstarfsfélaga. Sá þriðji óttast að verða næstur. Stjórnandinn hefur sjálfur ekki fengið svör við öllu.

Hvatningin er vel meint, en stjórnandinn hefur haft miklu lengri tíma til að átta sig á breytingunum og verður að vita fyrirfram hvað starfsfólkið þarf til að geta tekið næstu skref.

Vönduð vinnubrögð ráða áhrifum og árangri óumflýjanlegra uppsagna. Með faglegum og nákvæmum undirbúningi gagnvart óvissu á umrótstímum tryggjum við að mennskan stýri för.

Áður en breytingar eru kynntar:

1. Metið áhrifin á fólkið sem hættir, þau sem halda áfram og stjórnendur.
2. Ákveðið hver miðlar upplýsingum, svarar spurningum og fylgir þeim eftir.
3. Skýrið hvaða verkefni ganga fyrir, hverju verður frestað og hverju hætt.
4. Undirbúið stjórnendur fyrir samtöl og tryggið þeim umboð og stuðning.

Frá rekstrarrökum til mennsku

Fækkun starfsfólks getur verið nauðsynleg til að laga rekstur að breyttum aðstæðum. Mikilvægt er þó að meta áhrifin á fólkið og starfsemina áður en gripið er til aðgerða; meðan enn er hægt að móta útfærsluna. Rekstrarlegu rökin skýra hvers vegna gripið er til uppsagna, en mennskan ræður því hvernig að þeim er staðið.

Sambærilegt mat á við þegar breytingar verða án uppsagna. Þegar verkefni falla niður eða ábyrgð breytist getur fólk misst mikilvægan hluta af hlutverki sínu þótt það haldi starfinu.

Fólkið sem missir starfið

Auk óvissu um tekjur og atvinnu getur sá sem missir starfið þurft að kveðja samstarfsfólk, verkefni og áform um framtíðina. Með því að hlusta eftir áhyggjum viðkomandi má átta sig á hvaða aðstoð nýtist.

Í uppsagnarsamtali þarf stjórnandinn að koma sér að efninu og skýra ákvörðunina og ástæður hennar með einföldum hætti. Síðan þarf að hlusta, svara spurningum og gefa viðkomandi ráðrúm.

Spurningar og sterkar tilfinningar eru óhjákvæmilegar í slíkum samtölum. Því þurfa upplýsingar um næstu skref að liggja fyrir skriflega: hvaða aðstoð sé í boði, hver svari spurningum og hvenær frekara samtal geti farið fram. Einnig þarf að ræða hvernig starfslokum og kveðjustund verður háttað, enda eru óskir fólks ólíkar.

Þau sem halda áfram þurfa líka stuðning

Þau sem halda starfinu geta upplifað létti en um leið söknuð, óöryggi og áhyggjur. Með samstarfsfélaga getur farið mikilvæg þekking og stuðningur sem var orðinn sjálfsagður hluti vinnudagsins.

Starfsfólkið fylgist líka með því hvernig komið er fram við þau sem hætta. Rannsóknir benda til sterkari tengsla við vinnustaðinn þegar fólk telur að staðið hafi verið að uppsögnum með sanngjörnum hætti. Þar skiptir máli hvernig ákvarðanir eru teknar og kynntar, hvort viðmiðum sé beitt með samræmdum hætti og hvernig fólki er mætt.

Starfsfólk getur skilið rekstrarleg rök en samt verið ósátt. Athugasemdir um rangar upplýsingar eða ósamræmi þarf að skoða efnislega. Reiði gerir athugasemd ekki óréttmæta og yfirveguð framkoma þýðir ekki endilega að viðkomandi sé sáttur.

Markviss samskiptastjórnun tryggir að spurningar rati rétta leið til þeirra sem geta svarað þeim. Starfsfólk þarf að vita hvað hefur verið ákveðið, hvað er óljóst og hvenær næstu upplýsingar berast. Ef aðgerðirnar geta haft áhrif á verkaskiptingu eða vinnulag þarf að segja það skýrt og fylgja tillögum þess eftir.

Þegar færri eiga að vinna verkin

Eftir fækkun starfsfólks geta fleiri verkefni lent á þeim sem halda áfram, án skýrra skilaboða um hvað eigi að hætta að gera. Fólki er jafnvel falið að forgangsraða án viðmiða eða heimildar til að fresta verkefnum.

Samviskusamur starfsmaður getur þá reynt að sinna öllu. Viðkomandi hefur metnað, vill ekki bregðast samstarfsfólki og óttast jafnvel um eigið starf ef bent er á of mikið álag. Þótt verkefnin klárist sér stjórnandinn ekki endilega hvað það kostar.

Þannig getur samviskusemi falið skipulagsvanda um tíma. Stjórnendur þurfa að ákveða með starfsfólki hvað gengur fyrir, hverju verður frestað og hverju hætt. Þekking starfsfólks nýtist við matið, en ábyrgðin á skýrri forgangsröðun og raunhæfum kröfum er stjórnenda.

Fólk þarf svigrúm til að móta vinnuna, ráða við verkefnin og tilheyra hópnum. Eftir uppsagnir getur reynt á allt þetta í senn. Sama á við þegar ný tækni, svo sem gervigreind, breytir störfum. Stuðningurinn þarf að mæta raunverulegum vanda: þjálfun, skýrari ábyrgð eða meiri tíma.

Stjórnendur þurfa undirbúning og umboð

Stjórnendur þurfa að þekkja forsendur breytinganna og vita hvaða ákvarðanir þeir mega taka. Ábyrgðinni þarf að fylgja umboð til að fresta skilum eða draga úr umfangi verkefna. Sé það utan valdsviðs þeirra þarf að liggja fyrir hver tekur ákvörðunina og hvenær.

Undirbúningur þarf líka að ná til samtalanna. Með æfingu geta stjórnendur þjálfað hlustun, komið auga á upplýsingar sem vantar og orðið meðvitaðri um eigin viðbrögð, svo sem að fara í vörn eða lofa of miklu.

Þeir þurfa jafnframt að geta rætt eigin áhyggjur í trúnaði og fengið aðstoð við álitamál, hjá yfirmanni, mannauðsfólki eða utanaðkomandi ráðgjafa.

Eftirfylgnin skiptir máli

Skipuleggja þarf eftirfylgni áður en breytingarnar eiga sér stað. Að upplýsingar hafi verið sendar eða þjálfun farið fram segir ekki hvort fólk ráði betur við verkefnin.

Eftir breytingarnar:

1. Ræðið við starfsfólk um líðan, álag og óleystar spurningar.
2. Athugið hvort ábyrgð og forgangsröðun séu skýr.
3. Metið hvort þjálfun og stuðningur nýtist í starfi.
4. Ítrið með því að bregðast við ábendingum og breyta framkvæmd ef þarf.

Áður en við biðjum fólk að horfa fram á við þurfum við nefnilega að skilja hvað hefur breyst fyrir það. Sá sem tekur við nýjum verkefnum þarf skýr svör, sá sem kveður samstarfsfélaga þarf svigrúm og sá sem óttast að verða næstur þarf heiðarlegar upplýsingar.

Mennskan birtist í því að hlusta, meta framlag fólks og sýna virðingu. Hún birtist líka í viðbrögðum þegar álag, óskýr ábyrgð eða skortur á stuðningi kemur í ljós.

Höfundur er mannauðs- og stjórnunarráðgjafi og annar eigenda Kjarks ráðgjafar.