Ár rekstrarmanna runnið upp

Stjórnendur fyrirtækja fóru alltof geyst áfram á síðustu árum og keyptu fyrirtæki allt of dýru verði. EBITDA var galdraorðið og menn kepptumst um að kaupa inn EBITDU.

Minna var hugsað um hvaða verð var á borðinu. Það var einnig lítið verið að hugsa um að reka fyrirtækin, það þótti eitthvað hallærislegt að vera rekstrarmaður og oft voru menn flokkaðir í þann hóp sem nánast óhæfir í tíðarandann af því að þeir voru of jarðbundnir og stundum var það enn verra ef þú varst jarðbundinn rekstrarmaður," segir Gylfi Sigfússon, forstjóri Eimskipafélagsins.

Viðmælendur Markaðarins eru flestir sammála um að dagar óhófs og vaxtar, sem keyrðir hefðu verið áfram af skuldasöfnun, séu liðin tíðin. Sú staða sé nú komin upp hjá fyrirtækjum að hreinan og kláran rekstur verði að hafa að leiðarljósi. Óformlegt fjárfestingarbann hefur verið við lýði um nokkurra mánaða skeið innan þeirra flestra, jafnvel nokkurra af stöndugustu rekstrarfélögum landsins, enda rýnt í hvern aur. Þrátt fyrir það er óvissan mikil enda augljóst að róðurinn verður þungur hjá flestum.

Óskabarn þjóðarinnar, eins og Eimskip hefur verið nefnt frá fyrstu rekstrarárum þess snemma á síðustu öld, hefur ekki farið varhluta af þeysireiðinni sem Gylfi nefndi hér áður. Sjálfur tók hann við forstjórastólnum í maí síðastliðnum í kjölfar uppstokkunar á stjórn félagsins. Þá þegar lá nokkurn veginn fyrir hvert stefndi í rekstrinum.

Eimskip, sem hér er einungis tekið sem dæmi um rekstrarfélag sem sigldi á fullu stími inn í ólgusjó fjármálakreppunnar, var skipaflutningafélag í hefðbundnum skilningi orðsins um síðustu aldamót. Það tók stórkostlegum breytingum með aðkomu nýrra hluthafa árið 2003. Í kjölfarið sameinaðist það fraktflugfélaginu Avion Group. Við tók mikil uppbygging og gríðarlegur ytri vöxtur.

Þegar best lét á haustdögum 2007 rak fyrirtækið 280 starfsstöðvar í yfir þrjátíu löndum, með 50 skip í rekstri, 25 flugvélar, tvö þúsund flutningabíla og tengivagna og yfir 180 frystigeymslur. Eimskip var þá orðið eitt umsvifamesta fyrirtæki í heimi á sviði frysti- og kæligeymslna. Þá voru starfsmenn á fimmtánda þúsund.

Um svipað leyti og hátindinum var náð, ef svo djarflega má að orði komast, hóf félagið að losa sig út úr flugrekstrinum með það fyrir augum að grynnka á skuldum.

Þegar árið var á enda höfðu skuldir félagsins margfaldast, farið úr tæpum 914 milljónum evra árið 2006 í tvo milljarða.

Stjórnendur róa nú að því öllum árum að koma dýrmætum frystivörugeymslum í verð. Þegar söluferlinu lýkur hefur skipaflutningafyrirtækið tekið U-beygju og orðið líkast því sem það var á árum áður.

Tap Eimskips á síðasta ári nam 648 milljónum evra, jafnvirði 96 milljarða króna og er annað mesta tap í íslenskri fyrirtækjasögu.

Mál manna bæði þá og nú er að vöxtur fyrirtækja síðastliðin ár hafi almennt verið greiddur dýrum dómi í bókstaflegri merkingu orðsins. Ekki hafi verið horft í virði félaga heldur annað byrgt mönnum sýn, ekki síst aðgengi að ódýru fjármagni. Þá var greitt allt upp frá 11-faldri til 22-faldri framlegð í rekstri (EBITDU) þegar raunhæfara hefði verið að nota margfaldarann fimm til sjö.

Gylfi, sem settist í brennheitan forstjórastólinn í lok maí, inn í allt skuldafen Eimskips þegar vöxturinn var allur um garð genginn og taka þurfti til sópsins, segir töfraorðin hafa verið þrjú: EBITDA, samlegðaráhrif og vaxtarmöguleikar. Þau hafi ráðið för hjá stjórnendum síðustu árin. Þegar verðmiðinn var gagnrýndur var bent á áhrif samlegðar við að setja saman tvö fyrirtæki, sem iðulega reyndist ofmat.

Framtíðar-EBITDA sem sýnd var á Excel- skjölum, réði einnig mjög miklu þótt forsendur væru veikar. Þannig hafi allri heilbrigðri skynsemi verið kastað fyrir borð og grunngildum við mat rekstrar sópað út í horn.

Gylfi bætir við að menn hafi farið offari og stjórnendur lagt litla vinnu í að skoða fjárfestingartækifærin í þaula með gagnrýnni hugsun. Einnig hafi skort á að menn hefðu útleiðir ef fjárfestingar gengju ekki upp.

Hann segir samninga hafa í flestum tilfellum hallað á Íslendinga þar sem mótherjarnir, erlendir samningsaðilar, réðu oft ferðinni. Samningagerð og ábyrgðir hafi verið líkastar því þegar skrifað var undir jólakort.

„Þetta er í raun allt saman mjög grátlegt og ljótur blettur á viðskiptasögu okkar en vonandi lærum við af þessu og getum litið til bjartari tíma. Þetta mun allt taka sinn tíma," segir Gylfi.

Snjólfur Ólafsson, prófessor við viðskiptadeild Háskóla Íslands, segir marga hafa teflt djarft þar til fjármálakreppan tók að bíta af alefli á haustdögum 2007. Sérstaklega nefnir hann fasteignamarkaðinn, sem hefði mettast þótt engin hefði kreppan verið. „Þarna virðist hafa farið af stað hjarðhegðun, svipað og trú á að gengi hlutabréfa myndi ekki lækka," segir hann.

Snjólfur telur líkur á að forsvarsmenn fyrirtækja, ekki síst fjármála- og eignarhaldsfélaga, hafi mátt vita að þeir voru að bæta við sig of miklum skuldaklafa.

„Menn tefldu ansi djarft í skuldsettum yfirtökum í fyrirtækjakaupum. Ef allt hefði gengið vel hefðu þeir hagnast vel. Á móti gátu þeir tapað öllu, og þá ekki aðeins hlut sínum eins og raunin hefur orðið. Manni sýnist svona eftir á að bankarnir hafi lánað of mikið til eignarhaldsfélaga. Það er allt annað ef bankar taka þátt í uppbyggingu fyrirtækja en að lána eignarhaldsfélögum, sem kaupa fyrirtæki, eða hlut í þeim, í þeirri von að selja aftur með hagnaði," segir Snjólfur og bendir á að þegar hlutabréf eru keypt er vonast til að hægt sé að selja þau síðar.

Starfsemi eignarhaldsfélaga sem stundi sama leik haldi í sömu von. Oft sé reyndin að eignarhluturinn sé það lítill að hlutafjáreigandi hefur enga stjórn á verðþróun hans.

Snjólfur, sem og aðrir viðmælendur Markaðarins, nefnir sem dæmi kaup FL Group (nú Stoða) á umsvifamiklum hlutum í finnska flugfélaginu Finnair á vormánuðum 2006, bandarísku flugrekstrarsamstæðunni AMR og þýska bankanum Commerzbank, sem tilkynnt voru beggja vegna áramóta 2007.

„Almennt var FL Group ekki að stýra fjárfestingum sínum, svo sem í Finnlandi, en þar virðast þeir ekki hafa áttað sig á lögum og reglum áður en þeir réðust í fjárfestinguna," segir Snjólfur. Fyrirtækið hafi fyrst og fremst veðjað á hækkun á gengi hlutabréfa fyrirtækjanna, jafnvel þótt þau hafi verið keypt við hæsta gildi líkt og síðar kom á daginn. „Þeir voru áhættufjárfestar," segir hann og bætir við að talsverður munur sé á fjárfestingarstefnu FL Group, eins og lýst hefur verið hér, og þeirri sem Björgólfur Thor Björg­ólfsson, helsti eigandi Novator, er kenndur við - umbreytingafjárfestingar. „Björgólfur Thor velur stjórnendur til að stýra þeim fyrirtækjum sem Novator kaupir og treystir þeim til að bæta rekstur þeirra. Síðan selur hann þau fyrir hærra verð, alla jafnan," segir Snjólfur.

Snjólfur segir að iðulega sé farsælast að tileinka sér góðar, og oft á tíðum fremur hefðbundnar, aðferðir í fyrirtækjarekstri. Mikilvægast sé að láta ekki glepjast af tískustraumum hverju sinni.

„Í gegnum árin hef ég mælt með því að fleiri Íslendingar læri rekstrarstjórnun [e. operation management] og gæðastjórnun," segir Snjólfur, spurður hvað gera megi til að snúa fyrirtækjum til betri vegar í það minnsta af þeirri vegleysu sem margir stjórnendur virðast hafa ratað í á tímum nægs og ódýrs fjármagns.

Hann tekur matvælavinnsluframleiðandann Marel Food Systems sem dæmi. „Árið 2005 kynnti Marel áætlun til langrar framtíðar. Í fyrstu ætluðu menn þar að kaupa nokkur fyrirtæki en síðan skyldi einbeita sér að innri vexti og rekstrarhagkvæmni. Nú hafa þeir lokið fyrirtækjakaupunum [innskot blaðam: með kaupunum á Stork Food Systems, sem lauk í fyrra]. Jafnvel þótt nægt lánsfé væri í umferð þá var ekki á dagskrá að kaupa fleiri fyrirtæki í bili," segir Snjólfur og bætir við að Marel hafi haldið þessari stefnu sinni fram á þennan dag. „Þeir sögðu reyndar upp starfsfólki í fyrra, en það var hluti af hagræðingunni," segir hann. Þá sé skuldsetning Marel fremur lítil þrátt fyrir viðamikil fyrirtækjakaup frá því að áætlunin var virkjuð.

Snjólfur rifjar upp að fyrir um tuttugu árum hafi nemendur hans verið að vinna verkefni í rekstrarstjórnun og komist að því að kostnaðarsamt væri að hafa langlegusjúklinga á Landspítalanum. Margir sjúklinganna gætu verið á hjúkrunarheimilum þar sem kostnaður væri mun lægri, en vegna skorts á hjúkrunarrýmum væri það ekki hægt. Með breytingum mætti fá mun meira fyrir hverja krónu, sem lögð væri til reksturs heilbrigðiskerfisins.

Svipuð verkefni hafa verið unnin nokkrum sinnum síðan og niðurstaðan ávallt verið sú sama. Málið rataði hins vegar aldrei lengra.

Snjólfur telur að ástæðurnar fyrir því að niðurstöður sem þessar hafi ekki leitt til breytinga séu hagsmunaátök og skortur á þekkingu á rekstrarstjórnun hjá ráðamönnum.

Breytingarnar sem nú hafa verið boðaðar á spítalanum eru Snjólfi að skapi. „Að mínu mati eru breytingarnar sterkar vísbendingar um að nú sé kominn forstjóri, sem sé að gera mjög góðar og jákvæðar breytingar," segir hann.